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唐骏:昔日“打工皇帝”,如今角色待定?

2018-06-07 16:31   来源:未知

  

  丨本文由华商韬略原创

  丨首发于微信公众号:华商韬略

  丨作者:熊剑辉、钱多多

  7月17日,停牌半年之久的全新好(000007.SZ)终于正式复牌。而前一晚公司发布公告,披露了重大重组标的为海南港澳资讯产业股份有限公司(下称“港澳资讯”),并表示在复牌后将继续推进本次重大资产重组事项。这一消息令市场稍感意外。

  其实这是全新好针对港澳资讯的第二次收购。2015年年末,全新好即开始筹划以发行股份加支付现金的方式收购港澳资讯股权,但这一收购事项随着重组新规的改变戛然而止,并于2016年7月,公告披露终止这项重组。

  针对全新好对于港澳资讯的收购,最引起市场关注的还有昔日“打工皇帝”唐骏在港澳资讯中扮演的角色。

  曾经他是大名鼎鼎的人物,辅佐三大首富,打工净赚十亿,然而最终却因一纸文书跌落神坛。

  上升通道

  1994年,经过8轮面试的唐骏入职微软,打开了一扇通向事业成功的大门。

  能进微软这样的顶尖公司,无疑要智力超群。但进来后唐骏发现,底层程序员在微软成千上万,他则是最差的技术新人。这种压迫感令人绝望,唐骏不分日夜地钻研软件技术,却愁苦会不会永无出头之日。很快他想明白:靠拼技术,他多少年也熬不出头。想要在微软飞奔腾跃,一定要走差异化路线。

  很快机会来了,唐骏发现公司开发流程上有个超级大Bug:微软开发Windows,通常是先做英文版,再让另一个300人的团队开发其他语言版本。不仅费时费力,而且贻误销售时机。不少人看到了症结、反映了问题,但管理层却毫无反应。

  唐骏当过小老板,很快理解其中的玄机:光提意见不解决问题,在老板眼里是“刺头”;提了意见又给出解决方案的,老板也未必放心;老板最信任的,是既能提意见、给出解决方案,又能证明方案可行、执行靠谱的人。

  这次,唐骏决心把问题彻底干掉。他提出解决流程方案,编写出完整的程序,很快获得高层的认可。公司决定由他牵头,建立一支20人团队来实施方案。他建立的开发模式后来成为Windows开发的基本模式,并在Windows 95之后的操作系统中得到应用。就此,唐骏从程序员一跃成为高级经理。

  在职场上,唐骏善于主动出击。他认为自己实力一般,所以要学会创造机遇,而非等待机会。对于执行力,他也有与众不同的理解:有一做一不叫执行力,聪明的人会进一步去做二、做三。唐骏觉得,这正是自己在微软的成功之处。

  微软中国的唐骏时代

  机缘与成绩之下,2002年3月27日,微软宣布由唐骏出任微软中国总裁。

  微软中国总裁的头衔看似风光,实则被戏称为“CEO的滑铁卢”,唐骏的前三任统统干两年走人。微软在中国的形象地位彼时也极为尴尬。它在全球市场拥有至高无上的绝对垄断,但中国盗版横行,微软和中国政府的关系也不咋地。业界普遍认为,微软中国总裁不过是盖茨帝国的微末角色,实质是中国首席销售代表,干的是高级公关经理和反盗版诉讼专家的脏活、累活,实在不值得羡慕。

唐骏在出任微软中国总裁的媒体见面会上发言

  但唐骏一来,微软中国突然有声有色起来。

  他先定了个“重塑微软中国形象”的发展战略,微软摇身一变成了企业版“活雷锋”,搞起了一堆公益活动:向中国青少年发展基金会捐钱、捐电脑、捐软件;向井冈山小学捐款;在北京推进“乡村园丁进修计划”……

  媒体很快遗忘了那个整天拉人打盗版官司的微软,觉得微软中国算个有责任心的“企业公民”。情感投资迅速有了回报:4月,合资企业微创诞生;6月,国家计委主任曾培炎与微软CEO鲍尔默达成高达62亿的软件产业合作备忘录,微软甚至向中国开放了源代码……

  微软中国的显著变化令人耳目一新,鲍尔默访华、签大单、开放源代码,更为唐骏赚足了面子。唐骏开始不停接受媒体采访,回答任何问题都面带微笑,已然成为微软形象大使。人们好奇为何他能达成这些成就?唐骏也不无得意,他说他清楚知道盖茨和鲍尔默爱听什么,更重要的是,中国这里有动听的成长故事。

  唐骏与上司善沟通,对下属更善于聚人心。

  当时,公司人事错综复杂,新官上任“大清洗”成惯例。唐骏则先稳住高管,承诺半年之内不换人。此外,他还定了个规矩:提拔高管,必须所有高管一致同意,既民主又公平。另外,唐骏极讨厌办公室政治,绝不允许内斗或拉帮结派。要是两个高管闹矛盾又不肯和解怎么办?唐骏的答案是:全不留,都得走。

  稳住了高管,唐骏更不忘激励员工士气。他极力在公司营造“家文化”,赋予行政秘书新职责:员工要是没空交水电费、汽车罚单、接送家属、干洗衣服甚至取眼镜,统统可以让行政秘书代劳;公司管饭管下午茶,咖啡、酸奶无限量提供。

  很快,公司人人为我、我为人人的精神爆棚,超好福利更让外界嫉妒得发狂。唐骏要的就是这个:“中国人最怕被感动,如果你感动了他,他会为你赴汤蹈火。”他甚至能随口叫出1000多个员工的名字,大家很快爱上了这个敢跟他们玩“真心话大冒险”的总裁。

  关爱员工已然不简单,但唐骏更懂得如何点燃他人激情。有次,他看到有销售部门定下200万美元的销售目标,马上询问能帮他们做点什么,以便尽快完成目标,让销售人员大为惊讶。他们立刻提出礼品不足、人手不够的困难,唐骏则当场解决。搞定困难后,唐骏马上挑衅般地问销售人员:敢不敢把目标调高到240万?销售人员激情迸发、马上同意,最终竟完成了289万美元。

  唐骏在公司人际关系上有个“圆心理论”,即跟所有员工保持距离。他认为,企业大概30%的发展阻力来自内耗,主要是总裁身边总有几个“圈内人”。但企业发展不能靠圈内人,要靠所有人。为公平起见,唐骏甚至不跟任何员工一块吃饭,以免让人产生误会。

  人的问题解决了,再辅以良好的发展规划,微软中国开始迅速增长。华商韬略梳理资料显示,2002年,微软中国创出10年来最高销售纪录;2003年上半年再次创造历史,成为微软亚太地区增长率最高的分公司。

(责任编辑:admin)

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